The life of an MLB GM at the trade deadline

The life of an MLB GM at the trade deadline

Fui gerente general durante 16 años para los Rojos y los Nacionales y tuve mi parte de “comprar”, “vender” e incluso “mantenerse firme”. Cada día que un gerente general está en el trabajo, se está preparando para los intercambios, ya sea que esos acuerdos finalmente ocurran hoy, mañana, el próximo mes, el próximo año o incluso en la próxima década. Nunca se puede hacer suficiente tarea. Nunca se puede tener suficiente información sobre los jugadores. Cuanta más información tenga, mayores serán sus posibilidades de hacer buenas operaciones.

La semana previa a la fecha límite de cambios de la MLB es un momento ajetreado para los gerentes generales y su personal. Estás inundado de mensajes de texto y llamadas telefónicas. Te comunicas constantemente con otros gerentes generales y haces una lluvia de ideas sobre posibles acuerdos con tu gabinete ejecutivo. La mayoría de los equipos están trabajando en cuatro o cinco intercambios a la vez.

No hay sueño, no hay descanso para la mente, el tiempo corre y si no puede cerrar tratos para mejorar su organización, ha fallado en su trabajo. En la fecha límite, el GM es tan importante para un club como el jugador estrella.

Mi fecha límite favorita para canjes fue con los Rojos en 1995, cuando barrimos a los Dodgers en la Serie Divisional antes de caer ante los Bravos en la Serie de Campeonato de la Liga Nacional. Adquirimos tres lanzadores abridores y un jardinero Guante de Oro en dos intercambios que se realizaron con 10 días de diferencia. El primer acuerdo fue un canje de ocho jugadores con los Giants que consiguió a los titulares Mark Portugal y David Burba y al jardinero central Darren Lewis. El segundo acuerdo envió al zurdo CJ Nitkowski y un jugador a ser nombrado a los Tigres por el zurdo David Wells. Esos intercambios impulsaron a los Rojos a un primer lugar en la División Central de la Liga Nacional, ganando la división sobre los Astros por nueve juegos.

Creo que 1998 fue mi mejor año de ventas en la fecha límite de cambios. La propiedad de los Reds me dijo que redujera la nómina durante una temporada decepcionante. Cambié a Jeff Shaw, ganador del premio Rolaids Relief Man Award el año anterior, por el primera base Paul Konerko y el zurdo Dennys Reyes. Los Rojos terminaron 77-85 en el ’98 pero ganaron 96 juegos al año siguiente. Cambié a Konerko por Mike Cameron en noviembre de 1998. En 2000, cambié a Cameron como parte de un paquete por el futuro miembro del Salón de la Fama Ken Griffey Jr.

Ninguno de esos canjes habría sucedido si los Rojos no hubieran estado listos para ser vendedores en la fecha límite del ’98. Es un gran recordatorio: la planificación de intercambios de una organización comienza mucho antes de finales de julio.

El béisbol siempre está cambiando, y el papel de GM ha evolucionado considerablemente desde la última vez que tuve el título. Pero algunas cosas no han cambiado. Así es como es la temporada de canjes si estás sentado en la silla del gerente general.


El gerente general de los Reds, Jim Bowden, a la izquierda, habla con el manager Bob Boone en 2002. (Larry Goren / Four Seam Images / Associated Press)

Gestión hasta la propiedad

Es el equipo del propietario y el GM trabaja para ellos, al igual que la relación entre un jugador y su agente. Algunos propietarios son más prácticos que otros. En cualquier caso, es imperativo que el GM y el propietario estén en sintonía. Un enfoque colaborativo es la mejor manera de hacer negocios.

Sin embargo, a veces es más difícil llegar a un acuerdo con la propiedad que con un GM contrario. Por ejemplo, cuando era gerente general de los Reds a mediados de los 90, una vez llegué a un acuerdo sobre un intercambio que involucraba al primera base Hal Morris, pendiente de la aprobación del propietario. La entonces propietaria, Marge Schott, rechazó el trato debido a su relación con la esposa de Morris en ese momento, Megan. Le expliqué a Schott que no iba a cambiar a Megan y que podían seguir siendo amigos, pero después de dos días de tratar de convencerla, tuve que aceptar que no me permitían hacer el trato.

Luego hubo un trato cercano para el antesalista de los Filis, Scott Rolen, en 2002 que hubiera enviado a la selección de primera ronda de los Rojos en 1997, Brandon Larson, a Filadelfia. Ese trato fue rechazado por el presidente de los Rojos, John Allen, por razones financieras. Luego traté de vender prospectos de A-ball para recaudar los fondos necesarios, pero incluso después de compensar la diferencia financiera, no pude obtener la aprobación. Por otro lado, en 1995, cuando adquirí Wells de los Tigres, estábamos muy por encima del presupuesto, pero después de dos días de persuasión, Schott me dio su aprobación para hacer ese trato clave.

Hacer tratos no se trata solo de negociar con el otro equipo. A veces, convencer a tu propia casa es la parte más difícil de cerrar una operación.

Estar preparado

La preparación comienza con la autoexploración de sus propios jugadores.. Los GM deben asegurarse de que la organización haya evaluado a sus jugadores en todos los niveles de manera justa e imparcial. Con demasiada frecuencia, las organizaciones “sobreevalúan” a sus jugadores, lo que dificulta que esos equipos completen intercambios. Saber lo que tienes y valorar adecuadamente a los jugadores es imprescindible en esta industria. En este sentido, conocer a su lanzador de 17 años en la pelota A es tan importante como conocer al veterano All-Star en su lista de Grandes Ligas.

Por ejemplo, como gerente general de los Rojos, adquirí al lanzador derecho Juan Guzmán en un canje con los Orioles por el relevista zurdo BJ Ryan y el derecho de 17 años Jacobo Sequea el 31 de julio de 1999. Guzmán terminaría 6-3 con una efectividad de 3.03 en 12 aperturas para Cincinnati y ayudó a los Rojos a terminar con 96 victorias ese año.

Ryan pasó a tener una carrera sólida con los Orioles y los Blue Jays, pero en ese momento, el intercambio se detuvo por Sequea, un jugador que los Orioles deseaban mucho. Conocíamos bien a nuestros jugadores y no creíamos que fuera un prospecto. Y resultó que Sequea nunca lanzó en las grandes ligas.

Otro ejemplo de la importancia de la autoexploración fue cuando cambié al jardinero Roberto Kelly a los Bravos por Deion Sanders en mayo de 1994. Los Bravos no harían el intercambio a menos que los Rojos incluyeran un lanzador Low-A o Novato. Intercambiamos nombres durante horas antes de que preguntaran por Roger Etheridge, un zurdo lanzador que estaba teniendo un año excepcional según los números. Nuestros principales evaluadores y yo habíamos pasado mucho tiempo observando a Etheridge y pensamos que carecía de engaño y mando. Rápidamente lo pusimos en el trato porque no pensamos que llegaría a las grandes ligas. Él nunca lo hizo.

Otra parte crucial de la preparación es evaluar a los jugadores de los otros 29 equipos.. Esto incluye conocer las herramientas físicas, la inteligencia, el maquillaje, el carácter, el desempeño y la producción actual de los jugadores, además de proyectar su producción futura.

Cuando estaba con los Rojos en 1997, nos aseguramos de que el relevista derecho de ligas menores Danny Graves fuera incluido en el intercambio de John Smiley con Cleveland según la recomendación de uno de nuestros principales evaluadores, Jack McKeon. Muchos de los informes de exploración sobre Graves no eran brillantes y mencionaban una bola rápida promedio con hundimiento. Sin embargo, a McKeon le encantaba su competitividad, sus intangibles y que no tenía miedo de lanzar adentro y atacar a los bateadores. Graves terminó con 182 salvamentos en su carrera e hizo dos equipos All-Star. Tenía una efectividad de 5.54 y calificaciones de cazatalentos por debajo del promedio cuando lo cambiamos. La gran exploración de McKeon hizo ese intercambio para los Rojos.

Finalmente, se debe trabajar para encontrar ajustes comerciales. Los intercambios deben funcionar para ambos equipos, por lo que es imperativo comprender las necesidades y los deseos de otras organizaciones. Solía ​​tener una pizarra blanca con objetivos de plazos comerciales en mi oficina. Enumeró todos los demás equipos y los jugadores a los que habíamos apuntado en sus organizaciones, desde las ligas mayores hasta los novatos. También enumeré a todos los jugadores de nuestra organización en los que los equipos rivales habían mostrado interés. Esto ayudó a resaltar los equipos con los que podíamos emparejarnos mejor en acuerdos.

Las relaciones importan

Los gerentes generales solo pueden realizar intercambios con otros 29 equipos, por lo que es importante desarrollar una relación profesional y personal con cada uno de sus homólogos de la oficina principal. Estas son las personas con las que debe hacer negocios para mejorar su organización fuera de la agencia libre, las exenciones o los borradores.

Cada GM tiene su propio estilo de negociación. A algunos les gusta la comunicación constante, otros prefieren controles ocasionales. Algunos piden mucho y se toman su tiempo para bajar las exigencias; otros son directos y le dicen exactamente lo que harán y no harán en un trato. Comprender el estilo individual y el proceso de todos los demás GM es vital.

Por ejemplo, Dave Dombrowski de los Phillies y Brian Cashman de los Yankees son “tiradores directos” que van directo al grano. Son transparentes y dicen lo que quieren hacer o lo que están dispuestos a hacer. Cuando un trato está cerrado, saben cómo cerrarlo y, a menudo, lo hacen debido a su estilo directo de comunicación.

Theo Epstein, ex de los Medias Rojas y los Cachorros, y yo hicimos el primer intercambio estrictamente por correo electrónico, y él y yo nos comunicábamos cómodamente de varias maneras. Por el contrario, Walt Jocketty de los Cardinals, por ejemplo, prefería las conversaciones telefónicas personales, incluso después de que los mensajes de texto y los correos electrónicos fueran comunes.

No importa el método. Como gerente general, solo quiere asegurarse de conocer las preferencias de sus contrapartes y ajustarse en consecuencia para tener la mejor oportunidad de cerrar un trato.

Se necesita toda una organización

Muchos departamentos de una organización contribuyen a lo largo del proceso comercial. La coordinación y la comunicación fluidas son esenciales.

El desarrollo de jugadores debe responder preguntas clave al adquirir prospectos: ¿Podemos mejorar a los jugadores por los que estamos intercambiando? Esto podría incluir un cambio de swing, un ajuste en una entrega o simplemente un nuevo enfoque. Además, ¿a qué nivel debemos asignarlos? Luego está el departamento de análisis, cuyos conocimientos pueden respaldar o presentar argumentos en contra de las recomendaciones del departamento de exploración.

El departamento de investigación, desarrollo, ciencia y tecnología utiliza la ciencia y las nuevas tecnologías para mejorar aún más los procesos de evaluación y obtener una ventaja competitiva. Por ejemplo, los grupos de investigación y desarrollo, trabajando en conjunto con el departamento de análisis, recientemente ayudaron a los equipos a cambiar los repertorios de los lanzadores y los usos de los lanzamientos, lo que mejoró el rendimiento y aumentó el valor de los lanzadores. Cuando una organización considera cambiar por un lanzador, I+D podría recomendar la adquisición y proponer algo como esto: si aumentamos su uso de lanzamientos rompientes en un 20 por ciento y, en consecuencia, reducimos su uso de rectas, su efectividad podría reducirse de 3.92 a 2.87. O si el lanzador puede cambiar su giro de cadera o alargar la planta de su pierna delantera, podemos agregar de 3 a 4 mph a su bola rápida. Para un bateador, podrían recomendarle mover las manos hacia arriba al comienzo de su swing o rotarlas una cierta cantidad para mejorar la velocidad y el contacto con el bate, lo que podría conducir a mejores resultados.

El departamento de contabilidad del equipo es fundamental para proporcionar cifras de nómina proyectadas precisas para los próximos cuatro o cinco años. Los gerentes generales deben tener una perspectiva a largo plazo en la construcción de la lista para que sepan, con años de anticipación, cuándo podrán agregar nómina o cuándo necesitarán reducirla.

Otros departamentos participan activamente antes de que se finalice un acuerdo, desde el grupo médico que realiza la diligencia debida sobre los jugadores adquiridos y coopera con las solicitudes médicas del equipo contrario sobre los jugadores que se van, hasta la realización de análisis legales y la revisión de los contratos de los nuevos jugadores, hasta las relaciones con los medios que tienen un plan en marcha para anunciar un intercambio y promocionarlo en todas las plataformas.

Una vez que se realiza un intercambio, debe informar al jugador que se va en persona y hablar con el jugador que llega por teléfono. Esto debe ser hecho por el GM y el gerente. Además, el secretario de viaje debe estar de guardia para organizar de inmediato el transporte, el alojamiento y las asignaciones de comida para los jugadores involucrados en coordinación con el secretario de viaje del otro equipo.

La persistencia implacable puede dar sus frutos

Como GM, si realmente quieres un jugador, comunicarte sin parar al respecto y nunca rendirte, sin importar cuántas veces el otro equipo diga “no”, puede funcionar a largo plazo. Cuando cambié por Griffey, se necesitaron más de siete años para llegar a un acuerdo entre los Rojos y los Marineros. Yo era implacable. El entonces gerente general de Seattle, Woody Woodward, me dijo “no” más de 100 veces, quien me dijo que tendría que ser el próximo gerente general que cambiara a Griffey.

De hecho, lo fue, porque el trato se hizo el 10 de febrero de 2000, con el ejecutivo del Salón de la Fama Pat Gillick, quien me había dicho “no” más de 20 veces antes de que finalmente hiciéramos ese intercambio de gran éxito.

(Foto superior de Brian Cashman: Michael Reaves / Getty Images)

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